CROOZの歴史

Turning point1

経営資源の選択と集中を図るため、 成長市場と得意領域に事業を絞る

2007年に上場した後、2009 年広告事業から撤退、同時に人材事業は収益性と将来性から撤退売却し、業績のさらなる飛躍を睨み、当時急成長していた将来性の高いモバイルコンテンツ事業へ経営資源集中を決断しました。この転換が功を奏し、収益性が急増し、後のソーシャルゲームの波にも即座に対応し、ヒットメーカーへと転身することができました。その後数々のゲームをリリース、2009 年に36 億だった売上が4年で 200億に成長しました。 一方、ソーシャルゲームは収益性が高くも、業績の上下が激しく、参入障壁が低い。また、競争激化やコスト構造が変わると一気に状況が一変することも。そもそも、一つの事業に依存するのはリスクであり、第二・第三の柱をつくるためにも2008年からコマース事業へ参入しました。その後しばらくは思うように収益の上がらない期間が続きましたが、4年後の2012年に商材をファッションに絞り「SHOPLIST.com by CROOZ」へリニューアル。そこから5年で年商約 200億円規模にまで成長しました。

Turning point2

永続的な企業の存続に必要不可欠な 事業ポートフォリオの変革

2016年、懸念していた通り、次々と新規参入するゲームメーカーによる強烈な競争激化と、それまで数ヶ月数千万円で開発できていたものが数年数億円の開発費と広告費がかかるようになり、コスト構造が激変しました。当然業界全体のヒット率も下がり、更に競争激化が予想されるこの業界において、戦い方を変えるべきだと考えました。危機的状況になる前に早期にキャッシュ化すべきと考え、ゲーム事業の大半を売却することで資金を確保しました。 永続的な企業の存続に必要不可欠な事業ポートフォリオの変革の方針により、高成長のSHOPLIST へ経営資源を集中させ、SHOPLIST をファストファッション EC 分野を代表するブランドにする事に注力、また、今 SHOPLIST あってよかったと思えるのと同じくきっとそれに次ぐ第二・第三の柱の創出が将来的に必要になると考え、新規事業投資及び M&A 積極化を意思決定しました。

Turning point3

全ての事業を子会社化し、 純粋持株会社となりグループ経営への移行を決定

2018年、「20XX年までに時価総額１兆円以上」という超長期的目標を掲げ、全ての事業を子会社化し、純粋持株会社となりグループ経営への移行を決定しました。これに伴い、SHOPLIST事業も会社分し、クルーズ株式会社は事業を持たない投資会社の位置づけでグループ運営の最適化への環境を整えてまいります。 また、ミッションの実現に向け、次世代の事業と経営者の誕生と成長、永遠のベンチャースピードを手に入れるための仕組み「CROOZ永久進化構想」を構築しました。これまでは優秀な個の力によるものが大きかったのも事実です。更なる飛躍のためには、その偶然を必然に変える仕組みが必要であり、ヒトに依存する経営から脱却し、再現性高く進化を続けられる企業にすること、そして業績を拡大し、中長期で企業価値を高めていくことこそが、関っているあらゆるステークホルダーの皆様のためになると信じています。そんな、私たちが過去に経験してきた課題を偶然ではなく必然的に解決するために構築された新たな仕組みが「CROOZ 永久進化構想」です。